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供應鏈管理三個維度分析

很多(duo)人提到投(tou)消(xiao)費便(bian)認為(wei)是(shi)投(tou)品牌，而事實上，投(tou)消(xiao)費歸根(gen)結底投(tou)的是(shi)品牌背后(hou)的產(chan)業(ye)(ye)，投(tou)產(chan)業(ye)(ye)必須理解供應鏈。

拆解一家經營(ying)“貨”的企(qi)業，無論(lun)是品牌、渠道、還(huan)(huan)是零(ling)售(shou)，線上還(huan)(huan)是線下，實際(ji)上都包含了A、B兩面。

A面面對下游客(ke)(ke)戶(hu)(hu)，有企業客(ke)(ke)戶(hu)(hu)也有消(xiao)費者客(ke)(ke)戶(hu)(hu)，核心目標(biao)是更好(hao)(hao)地“賣貨”。而B 面則相(xiang)(xiang)對“低調”，需(xu)要通過供應(ying)鏈(lian)管(guan)理，目標(biao)是更好(hao)(hao)地“控貨”。“賣貨”和“控貨”二者相(xiang)(xiang)輔相(xiang)(xiang)成，缺(que)一不(bu)可。

首(shou)先說下我(wo)們對(dui)供(gong)應鏈管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)定義的(de)(de)(de)(de)理(li)(li)(li)(li)解，供(gong)應鏈管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)應該(gai)是“端(duan)到端(duan)”的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)，除了通常所(suo)說的(de)(de)(de)(de)后(hou)端(duan)的(de)(de)(de)(de)產(chan)品開發、供(gong)應商關系(xi)協(xie)同、物(wu)流(liu)倉(cang)儲之(zhi)外(wai)，還應該(gai)包含(han)前端(duan)的(de)(de)(de)(de)消費者洞察、客戶關系(xi)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)和(he)訂(ding)單履約(yue)，是一項(xiang)復雜的(de)(de)(de)(de)系(xi)統(tong)性工程。供(gong)應鏈管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)包含(han)了對(dui)商流(liu)、信息流(liu)、物(wu)流(liu)、資金流(liu)的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)。

在這篇文章里，我們先來講講供應鏈管理的三個維度。

 通過降維的方(fang)法，將供(gong)應鏈(lian)管理的復雜N維體系投影到三維空間，我們(men)可以把供(gong)應鏈(lian)管理拆解成三個維度，分別是(shi)客戶(hu)體驗(yan)(yan)(從供(gong)應鏈(lian)角度出發(fa)的客戶(hu)體驗(yan)(yan)，與日常提(ti)到的客戶(hu)體驗(yan)(yan)有一定差別)、成本結構和現(xian)金水平(ping)。

1、客戶體驗是指所能提供的產品類型、數量和差異性，客戶訂單的滿足率(滿足客戶預期的交付時間、地點和品質)，客戶訂單的靈活度(數量頻次限制、起訂量、訂單修改)等。

2、成本結構是指前臺業務成本，包括貨的采購成本、倉儲物流成本、訂單履約成本。

3、現金水平是指所需要的營運資金水平，最簡化的定義就是貨的庫存占款+應收賬款-應付賬款。

從每一個(ge)(ge)單一維度來看，三個(ge)(ge)維度都有(you)各自的最優方向，客戶越(yue)滿意越(yue)好，成本(ben)越(yue)低(di)越(yue)好，現(xian)金占用(yong)越(yue)少越(yue)好。但(dan)現(xian)實中，短期內這三個(ge)(ge)維度之(zhi)間(jian)互相影(ying)響，甚(shen)至互相排斥。

舉例來看：

為(wei)了(le)降低采購成(cheng)本，我(wo)(wo)們需要(yao)往上游尋找供應商，但越(yue)往上游采購，就需要(yao)更早的(de)訂單前置，同時上游的(de)單筆采購要(yao)求的(de)商品(pin)數量(liang)往往較大，這些都會增加我(wo)(wo)們的(de)平均庫存(cun)水平和資金占(zhan)用。

為了(le)提(ti)升客戶體驗，我們需要豐富的(de)(de)(de)產品類型、數量、差(cha)(cha)異(yi)性和可得性，這會增加(jia)(jia)我們的(de)(de)(de)備貨庫(ku)存，同時(shi)更多(duo)的(de)(de)(de)產品類型和差(cha)(cha)異(yi)性也(ye)會增加(jia)(jia)采購、倉儲物流(liu)、訂單履(lv)約的(de)(de)(de)復雜性和成本(ben)。

為了降(jiang)低資金占用，我們(men)需要(yao)減少庫存(cun)，下游(you)(you)縮短(duan)付(fu)款時(shi)間，上游(you)(you)拉長付(fu)款時(shi)間。那么(me)客戶體驗就會遇到挑戰，采(cai)購的成本(ben)會有(you)所上升。

因此在(zai)短期內我們需(xu)要(yao)根據自身的資(zi)源稟賦(fu)、發展階段、市場條件和(he)競(jing)爭態勢平衡這三個維(wei)度(du)的選(xuan)擇。

唯物辯證(zheng)法告訴我們(men)事物之間的(de)對立(li)和(he)統(tong)(tong)一推動(dong)著事物的(de)進步和(he)發展。那么從中長期的(de)角度(du)來看，這三個維(wei)度(du)是(shi)否有(you)統(tong)(tong)一的(de)方向呢(ni)?

我們可以做一下簡單的(de)(de)推演，客戶體驗影響(xiang)公司(si)的(de)(de)收入(ru)(ru)，成本(ben)(ben)結構決定了公司(si)的(de)(de)業務成本(ben)(ben)，二者(zhe)的(de)(de)差(cha)就是公司(si)的(de)(de)經營(ying)性利潤，而除(chu)以現(xian)金水(shui)平(ping)，就得到(dao)了營(ying)運資金的(de)(de)投入(ru)(ru)產出率。

三個維度各自的(de)(de)優化會一起導致營運資金(jin)回報(bao)率的(de)(de)變(bian)大(da)，從上(shang)圖(tu)來看，就是(shi)“三棱錐”的(de)(de)體積(ji)變(bian)大(da)。進而我們(men)可以說，供應鏈管理(li)“控貨”的(de)(de)中長期(qi)的(de)(de)統一方向是(shi)營運資金(jin)回報(bao)率的(de)(de)“最(zui)大(da)化”。

了(le)解了(le)上述三個維度(du)的(de)(de)短期內生矛盾性和(he)中長期統一(yi)的(de)(de)方向之后，就可(ke)以指導我們在投資(zi)中面對(dui)各種經營“貨(huo)”的(de)(de)企業時，從供應鏈的(de)(de)角度(du)，進行分(fen)析和(he)評估，判斷商業模(mo)式(shi)的(de)(de)可(ke)行性、競爭(zheng)優勢和(he)發展(zhan)趨勢。

最后(hou)，我(wo)們觀察(cha)一下經營“貨(huo)”的(de)企業的(de)高管組織架構，一般來說(shuo)，會(hui)有(you)CEO、營銷/市場負(fu)(fu)責人(ren)(ren)、采(cai)購/物流/供應鏈負(fu)(fu)責人(ren)(ren)和(he)財務負(fu)(fu)責人(ren)(ren)。除了(le)CEO，各(ge)自都(dou)有(you)明確的(de)職能和(he)目標(KPI)。

1、營銷/市場負責人為業務增長負責，客戶滿意度最重要。

2、采購/物流/供應鏈負責人為貨的采購、交付負責，降低成本是核心。

3、財務負責人管理公司現金流，維持高流動性是要務。

可想而知，根據供應鏈管理(li)的(de)三(san)個維(wei)度的(de)短期內(nei)生矛盾性(xing)，相互之間的(de)“沖(chong)突(tu)”就如同家(jia)常便飯一(yi)般，特別是在(zai)公司(si)增長放緩，面對激(ji)烈競(jing)爭的(de)時候。

因(yin)此(ci)經營“貨(huo)”的企業的高管(guan)(guan)團隊非常有必(bi)要(yao)建(jian)立起供應(ying)鏈(lian)管(guan)(guan)理(li)的認知體系，明確彼(bi)此(ci)工作(zuo)重心在供應(ying)鏈(lian)管(guan)(guan)理(li)中的相互(hu)關(guan)系，了解(jie)供應(ying)鏈(lian)管(guan)(guan)理(li)能力進化發展的客觀規律，以促進相互(hu)之間的理(li)解(jie)和配合。

而CEO則應(ying)該(gai)在短期內根據自身的(de)(de)(de)稟(bing)賦、不(bu)同的(de)(de)(de)發(fa)展階段(duan)、市場條件和競爭態勢，對供應(ying)鏈的(de)(de)(de)三維度進行有選擇性的(de)(de)(de)傾斜，并同時構建其他(ta)維度的(de)(de)(de)能(neng)力，以促進中長期的(de)(de)(de)平(ping)衡發(fa)展。另(ling)外CEO也(ye)應(ying)該(gai)有意識地構建以資金回報率為關(guan)鍵指標的(de)(de)(de)內部考核體系，以統籌(chou)各業務條線(xian)的(de)(de)(de)職能(neng)和目(mu)標。